Erzählkunst – die Zukunft zurück in die Gegenwart holen

Theorie U

Über 10 Jahre lang hat Claus Otto Scharmer geforscht, um seine „Theorie U“ zu veröffentlichen. Dabei handelt es sich um Phasenmodell, mit dem sich die Entwicklung von Individuen und Organisationen gestalten lässt. Scharmer hat sich mit lernenden Organisationen auseinandergesetzt und festgestellt, dass diese nicht nur aus der Vergangenheit, sondern auch aus der Zukunft lernen können. Das gelingt, so Scharmer, mit Hilfe einer sozialen Technik, die er „Presencing“ nennt (Kunstwort aus presence und sensing): Es geht darum, die Zukunft zu „erspüren“ und dann so zu handeln, als sei die Zukunft sozusagen schon Gegenwart.

„Sozusagen“ ist eines der Lieblingsworte von C. O. Scharmer. Manche werfen ihm vor, er gebärde sich „sozusagen“ wie ein esoterischer Guru angesichts einer Theorie, die doch nur alter Wein in neuen Schläuchen sei. Tatsächlich zeigt sich Scharmers Modell erstaunlich immun gegen Kritik. Das könnte allerdings auch mit der Qualität der Kritik zusammenhängen.

Die Theorie U entwickelte Scharmer am renommierten MIT in den USA und wurde dafür 2016 mit dem European Corporate Learning Award (Leonardo) ausgezeichnet. In der Festrede gab Gerald Hüther, Professor für Neurobiologie, zu bedenken, dass man sich künftig mehr darum kümmern müsse, die Dinge in ihren Zusammenhängen zu erkennen und nicht in ihren Getrenntheiten. Damit spielte er auf die Einheit von Denken und Fühlen an – was im Businesskontext nach wie vor ein Tabu ist. Dass man Intuition nutzen und mit Emotionen etwas Sinnvolleres anfangen kann als sie professionell zu managen“ hat sich offenbar noch nicht herumgesprochen.

Andererseits finde ich die lakonische Kritik auch verständlich. Als ich mich zum ersten Mal mit den Grundzügen der Theorie U auseinandersetzte, warf ich das Buch kurzerhand in die Ecke und knurrte „esoterischer Quatsch“ oder so was ähnliches. Wie bitteschön soll man denn die Zukunft „erspüren“ können?
Ich musste erst ein paar einschlägige Erfahrungen machen, um zu verstehen, dass wir die Zukunft natürlich nicht vorhersehen, aber sehr wohl mit Phantasie und Kreativität gestalten können.

Erzählkunst

Eine dieser einschlägigen Erfahrungen war zum Beispiel die Gründung des Kulturvereins „Nomadische Erzählkunst“, der sich damit auseinandersetzt, die Kunst des freien mündlichen Geschichtenerzählens wieder in der Gesellschaft zu verankern.
Die Aufgabe wirkt fast wie eine Karikatur des Zeitgeistes: Dem Mainstream-Drang nach ständiger Verfügbarkeit und Besitz setzen wir bewusst flüchtige Momente des Teilens entgegen. Denn das Erzählen ist eine immaterielle Kunst und Geschichten erwachen erst dann zum Leben wenn wir sie teilen. Dann allerdings können sie eine erstaunliche Kraft entwickeln.

Im Marketing ist der Begriff des Storytellings längst bekannt. Doch hier werden Geschichten meist genutzt, um Bewusstseinsräume zu verengen und auf ein Objekt zu fokussieren. Das hilft uns in der Organisationsentwicklung nicht weiter, im Gegenteil. Bei jeder Art von Veränderungsprozessen geht es darum, Bewusstseinsräume zu öffnen und Fokussierungen auf bestimmte Objekte aufzulösen. In diesem Rahmen verwende ich bewusst den Begriff Erzählkunst.

Geschichten unterstützen also nur, wenn der Rahmen stimmt. Neben der Motivation ist die Beziehung zwischen Erzähler und Zuhörern von entscheidender Bedeutung. Ebenso wie Zeit und Ort des Erzählens beeinflussen sie die Stärke des „Nachhalls“ – und letztlich, ob sich daraus eine Handlung entwickelt.

Change und Frustration

Doch auch die stärkste Impulsgeschichte wird nur in den seltensten Fällen zu sofortiger Haltungs- und Verhaltensänderung führen. Erzählte Geschichten zeichnen sich eher durch einen „Riesel-Effekt“ aus: Ihre Wirkung entsteht über die Zeit und ist schwer zu evaluieren. Es gibt kein direktes Outcome(messbares Ergebnis), wohl aber einen Impact(subtiler Einfluss), der den Changeprozess ganz erheblich beeinflussen kann.

Wie wichtig es ist, Impulse in einen angemessenen Rahmen einzubetten, wird meiner Auffassung nach im Allgemeinen unterschätzt. Ich erinnere mich noch gut an die ersten Tage meiner Ausbildung zum Fährtenleser: Ich ging in den Wald und suchte mir dort einen ruhigen Platz, um Rehe zu beobachten. Die tauchten allerdings nicht auf – eine Stunde später schiss mir stattdessen von oben eine Amsel auf den Schuh. Auf diese charmante Weise gelangte ich zur Erfahrung, dass man bestimmte Dinge auf der Welt nicht tun kann, sondern nur Rahmenbedingungen schaffen und hoffen kann, dass sie sich ereignen.

Mag sein, dass Demut in unserer Gesellschaft nicht die meistgeschätzte Tugend ist. Als Organisationsentwickler würde ich mich aber niemals trauen, meine Arbeit als „Change Management“ zu bezeichnen. Veränderungsprozesse gehorchen den Gesetzen der Wildnis, deren lebendige Dynamik man nicht managen kann, ohne sie zu zerstören. Organisations- bzw. Kulturentwicklung führt zu einem Transformationsprozess, in dessen Verlauf die Beteiligten Dinge tun, die sie oftmals nie zuvor getan haben:

  1. Chancen und Risiken äußerst unklar. Wer sich auf einen Change-Prozess einlässt, dessen Ausgang per se nicht vorhersehbar ist, muss gute Gründe dafür haben.
  2. In unserem wirtschaftlichen und gesellschaftlichen System sind wir eher mit Konkurrenz als mit Kooperation vertraut. Letztere zählt aber zu den notwendigen Rahmenbedingen für erfolgreiche Changeprozesse.
  3. Der (besonders in Deutschland weit verbreitete) Negativ-Fokus auf direktem Weg zum Misserfolg führen.

Organisationen, die ihre Kultur verändern wollen, schwimmen kollektiv in einem Ozean aus Nicht-Wissen. Der Auftrag könnte lauten: Kleine Inseln des Wissens bauen. Wenn möglich vergrößern. Wenn möglich, Brücken bauen. So entsteht mit der Zeit neues Land.
Wer an diesem Prozess beteiligt ist, sollte sich auf die Inseln konzentrieren. Das Wachstum der Inseln kann man nämlich durchaus erkennen. Das Schrumpfen des Ozeans nicht.

Lernprozesse

Im Dunstkreis von Changeprozessen befindet sich also ein gewisses Frustrationspotenzial. Die Spannweite möglicher Reaktionen reicht von wacher Offenherzigkeit bis zur alarmierten Verteidigungshaltung. Und noch einmal: Emotionen kann man nicht „managen“! Die einzig sinnvolle Antwort auf Überwältigung und Ablehnung angesichts von Chaos und Kontrollverlust im beruflich-sozialen Umfeld ist Empathie.

Hier liegt übrigens eine Schlüsselkompetenz der Erzählkunst: Tatsächlich gibt es einen direkten Zusammenhang zwischen Resilienz und der Fähigkeit, sich verlockende Zukunftsgeschichten ausdenken und erzählen zu können.
Mit anderen Worten: Eigene Narrative schaffen Ermächtigung.

Geschichten im ganzheitlichen Lernprozess

Als Erlebnispädagoge war ich anfangs vom Konzept des Lernens „mit Kopf, Herz und Hand“ überzeugt. Irgendwann machte mir eine Gruppe pubertierender Schüler jedoch unmissverständlich klar, dass Kanufahren schon geil war, das Gelaber danach aber nichts brachte. Dank dieser entwaffnenden Deutlichkeit war ich imstande, die etwas befremdliche Trennung zwischen Aktion und Reflektion zu erkennen.
In wirklich ganzheitlichen Lernprozessen sind die Grenzen fließender. Hier werden intellektuelle, physische, emotionale und spirituelle Komponenten berücksichtigt, man kann z. B. mit den Füßen denken oder Geh-Spräche führen.

Letztlich geht es immer darum, einen Raum zu gestalten, der Menschen dabei unterstützt, reflektiert zu lernen. Wenn ich erzählerische Methoden nutze, wird dieser Raum von drei Säulen getragen: Geschichten erzählen, Geschichten erfinden und Aktives Zuhören. Diese Säulen schaffen großartige Begegnungs- und Dialogmöglichkeiten zwischen Menschen, Geschichten und dem Umfeld.

Backcasting

Meine Begeisterung für Erzählkunst dürfte nun ausreichend deutlich geworden sein. Ebenso wurden die Rahmenbedingungen ausführlich erörtert, innerhalb denen die Erzählkunst in Veränderungsprozessen unterstützen kann. Also zurück zu unserer Ausgangsfrage: Wie kann ich das Herzstück der Theorie U, das „Presencing“, mit erzählerischen Methoden praktisch umsetzen?

Für diese Fragestellung habe ich einen Prozess entwickelt, den ich Backcasting getauft habe. In Kurzform läuft das so ab: Mit erzählerischen Methoden wird eine Zukunftsgeschichte entwickelt, wodurch die Zukunft sehr lebendig und greifbar erscheint. Aus dieser Zukunft schlagen wir eine Brücke zurück in die Gegenwart und erhalten dadurch sehr kraftvolle Impulse.

In kleinen Gruppen wird zunächst ein Charakter entwickelt, und dann eine Kurzgeschichte, die in einer wünschenswerten Zukunft spielt. Letztere orientiert sich am Muster der Heldenreise, jenem archetypischen Muster, das man getrost hinter jedem Hollywood-Blockbuster erwarten darf. Das ist sehr wichtig, denn der Held kämpft stets gegen Dämonen, muss Prüfungen bestehen und Schwellen überwinden. Das ist in der Realität der Change-Prozesse nicht anders – ich hatte das Frustrationspotenzial bereits erwähnt.
Im Rahmen des Backcasting-Prozesses kommen nun die Ängste und Befürchtungen als „Katastrophen-Headlines“ auf den Tisch und werden zum integralen Part der Narrative. So spielen sie eine sinnvolle und nützliche Rolle – statt individuelle oder kollektive Lähmung zu verursachen.

In der weiteren Arbeit werden die Mitglieder der Kleingruppen mit verschiedenen Methoden dazu ermächtigt, ihre Kurzgeschichten auf Basis der Heldenreise zu entwickeln und einander auf sehr lebendige Weise zu erzählen. Dabei geht es nicht um das Performen, sondern um das Teilen der Geschichten. Die Unterhaltungen über die Geschichten sind wichtiger als die Geschichten selbst.

Was dann passiert, ist eine Umwandlung dessen, was gängige Praxis am Set professioneller Filmteams ist: In den Drehpausen gibt sich das Team alle erdenkliche Mühe, um den Schauspielern zu ermöglichen, in ihrer Rolle zu bleiben, um wertvolle Zeit zu sparen.
Diesen Effekt nutzen wir im Backcasting-Prozess: Die Zuhörenden interviewen nun jeweils den Charakter der gerade erzählten Zukunftsgeschichte. Das ist ein geradezu magischer Moment, denn die „Charaktere“ können nun (oft in verblüffender Detailtiefe) schildern, wie genau ihre Zukunft denn funktioniere, welche Entscheidungen getroffen wurden, um sie zu erreichen und ähnliches.

Selbstverständlich muss die Ernte dieser kostbaren Impulse dann sorgfältig vorbereitet sein und reibungslos funktionieren. Mit den geeigneten Methoden (z. B. Art of Hosting) ist das kein Problem.
Was hier in lockerem Plauderton in Kleingruppen entstanden ist, wird nun zusammengetragen. Schritt für Schritt entsteht nun ein Bild der kollektiven Intelligenz – oft reagiert die Gruppe darauf mit Staunen oder Nachdenklichkeit. So hat das ja noch nie jemand gesehen…

Erkenntnisse

Um in der Theorie U den entscheidenden Schritt des Presencings zu schaffen, halte ich die erzählerischen Methoden im Rahmen des Backcasting-Prozesses für einen leicht gangbaren Weg. Das Geschichtenerzählen ist eine uralte Kulturtechnik, die wir Menschen seit mehreren zehntausend Jahren beherrschen. Außer Fantasie, Kreativität und der eigenen Stimme werden keinerlei Ressourcen benötigt.

Ich bin davon überzeugt, dass andere Kunstformen den Prozess genauso gut unterstützten würden. Allerdings ist das Erzählen im Businesskontext sehr anschlussfähig und stößt kaum auf Widerstand: In zahllosen Präsentationen und Pitches haben wir uns längst daran gewöhnt, Sachverhalte in stories zu verpacken.

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